LATAM realiza positiva evaluación de su nuevo modelo de viajes domésticos

Por Ricardo J. Delpiano

Foto: Ricardo J. Delpiano

Pese a la fuerte exposición que la empresa ha sufrido en los medios respecto a la profundización de su modelo de negocios en rutas domésticas, LATAM Airlines realiza una evaluación positiva de los cambios implementados. Mayores opciones de elección, precios más bajos y automatización de los procesos, son parte de los logros que destaca la compañía en el trimestre que ha conseguido implementar su nueva propuesta en todos los mercados domésticos donde opera.

LATAM comenzó este año implementando su nuevo servicio de comidas y bebidas denominado “Mercado LATAM”. A través de un servicio pago, los pasajeros acceden a una gran cantidad de productos que pueden ser combinables entre si con lo que la oferta se transforma en algo “contundente y superior” a cualquier otro servicio de comidas o bebidas anteriormente ofrecido en los vuelos domésticos.

Actualmente, “Mercado LATAM” está implementado en todos los vuelos domésticos de la línea aérea en la región. Si bien hay una oferta general similar, en cada país se ofrece un catalogo distinto con productos locales que permitan al pasajero disfrutar de productos o propuestas típicas que crean sentimientos de pertenencia. “Entre febrero a junio, más de cinco millones de pasajeros han experimentado este nuevo servicio y estamos satisfechos con los resultados iniciales”, comenta LATAM respecto a la implementación.

“Mercado LATAM” fue la primera medida visible al público de la transformación del modelo de negocios. En mayo, el cambio fue complementado con una nueva estructura tarifaria basada en una mayor segmentación de los viajeros. El proceso comenzó en Chile y terminó  de implementarse en julio en Ecuador.

La nueva estructura de precios considera tres tarifas permanentes (Top, Plus, Light) más una específica que aparece en ciertas fechas (Promo) y permiten al pasajero administrar sus viajes según sus necesidades. La propuesta comparte características del modelo de bajo costo y tarifas bajas (LCC, por sus siglas en inglés) pero se trata de una profundización del modelo de negocios híbrido que la compañía implementó a partir de 2006-2007, a través de un mayor uso de los ingresos por servicios adicionales (ancillary revenue).

El objetivo es incrementar los ingresos y conseguir que un 50% más de viajeros se suba al avión. Para tal propósito, los nuevos precios son una activa acción comercial permanente ya que sólo a través de menores precios es posible ampliar el número de pasajeros que actualmente se transporta en Chile.

“Desde que comenzó la puesta en marcha hemos tenido más de dos millones de pasajeros volando con este nuevo modelo de ventas, lo que representa casi la mitad del total de pasajeros transportados en este período”, dice LATAM. Sin embargo, agrega que todavía es “demasiado pronto” para evaluar el desempeño pero asegura que al menos 25% de nuestros pasajeros diarios en rutas domésticas han conseguido comprar pasajes entre un 20% y 40% más económico a los precios anteriores.

Como se menciona en párrafos anteriores, la mayor segmentación de los precios y la venta del catering entre otras medidas está orientada a incrementar los ingresos a través del uso de ancillary. Se trata de todos aquellos productos y servicios adicionales al vuelo que pueden ser comercializados para incrementar los ingresos. Si bien su uso viene desde los albores de la aviación, hoy se masificado por las LCC que maximizan su uso para reducir la dependencia de ingresos de la venta de los pasajes. Como en otras líneas aéreas, muchos de estos cobros ya existían en la oferta de LATAM como la selección de asientos preferentes, la compra de kilómetros, el equipaje extra, entre otros. Ahora se ha profundizado con cobros de la primera maleta, transporte de equipaje especial, flexibilidades para el cambio de pasajes, entre otros.

Al comentar algunos aspectos del nuevo modelo de negocios en Chile, la compañía asegura que más del 60% de los pasajeros está adquiriendo pasajeros más baratos que no incluyen maleta ni otros servicios adicionales, por lo que deben pagar por estos según sea su interés o necesidad. 

Para LATAM “el objetivo es ofrecer a nuestros clientes el producto correcto en el momento correcto”. Pese a las críticas aparecidas principalmente en redes sociales, la compañía dice que en Chile y Brasil, han visto una adopción “muy positiva del nuevo modelo de viajes”. A modo de ejemplo, destaca que desde se ha implementado los cambios se ha alcanzado una venta de más de 250.000 maletas. “Esperamos seguir expandiendo esta nueva fuente de ingresos hacia adelante”, agrega, por lo que no se descarta que en el mediano o largo plazo este modelo pudiera expandirse a rutas medias internacionales o incluso vuelos de larga distancia, siguiendo la tendencia de otras aerolíneas.

En el segundo trimestre de 2017, LATAM obtuvo US$2.273,7 millones con una mejora de 7,7%. El ítem “otros ingresos” que es donde se insertan los ingresos adicionales registró una disminución de 10,4% con US$128,9 millones que la compañía atribuye a US$24 millones de ganancia no recurrente por transacciones de sale and leaseback reconocidas en el segundo trimestre de 2016, parcialmente contrarrestado por un aumento en los ingresos de Multiplus y por subarriendo de aviones a otros operadores.

Foto: Ricardo J. Delpiano

Ser una aerolínea moderna y eficiente es una de los objetivos que caracteriza el discurso de LATAM. Para conseguir ese propósito, la compañía ha logrado avances significativos en la implementación de tecnologías de automatización en distintos procesos que le permiten incrementar la productividad.

En esa línea y como parte de la implementación de la nueva propuesta de viaje, LATAM ha instalado durante el año más de 449 kioscos de autofacturación y de compras en más de 71 aeropuertos. Las nuevas máquinas permiten a los pasajeros realizar el check-in de manera rápida, adquirir servicios adicionales, imprimir su tarjeta de embarque y etiquetar su equipaje. Estos nuevos dispositivos están orientados a mejorar los procesos en los aeropuertos al entregar al usuario las herramientas para que efectúen su chequeo y etiqueten su equipaje cuando lo deseen, de manera que en caso de despachar en bodega sólo lleguen al mostrador para entregarlo.

LATAM reconoce que en los pocos meses de implementación se han generado nuevos desafíos para los pasajeros, ya que esta nueva automatización -y oferta de vuelo- exige una mayor educación de los procesos y de las condiciones que cada viaje. “Estamos conscientes que el proceso de adaptación es lento, nos permitirá manejar un mayor volumen de pasajeros a través de un proceso más eficiente”.

Las transformaciones impulsadas durante los últimos meses continúan reafirmando a LATAM como una línea aérea netamente híbrida. Más allá de las precisiones que la compañía pueda realizar al respecto, lo anterior se afirma con el 75% del negocio de pasajeros de la aerolínea funcionando bajo ese modelo de negocios dejando a sólo el 25% con una propuesta tradicional de servicio (legacy), que se ejemplifica más en los vuelos de más larga distancia en aviones de fuselaje ancho. LATAM es uno de los máximos exponentes de modelo híbrido en la región, segmento en el cual también están Azul en Brasil o Interjet en México, independiente de los matices que cada empresa pueda tener.