Por Ricardo J. Delpiano
A pesar de estar separadas por miles de kilómetros y ubicadas en ambientes completamente distintos, Gulf Air poseen por estos días algo en común. Ambas son emblemáticas compañías trasnacionales que hoy enfrentan una severa crisis financiera que las mantiene al límite, producto de varios años en números rojos y por el surgimiento de competidores de alto nivel, los que con un nuevo producto y enfoque han ido opacando sus operaciones. Hoy, ambas aerolíneas se enfrentan están bajo planes de reestructuración a través de los cuales pretenden revertir los resultados, recuperar la rentabilidad y su lugar en el cada vez más cambiante mundo de las líneas aéreas.
Gulf Air: el halcón volando bajo
Fundada por E. Bosworth el 24 de marzo de 1950 bajo el nombre de Gulf Aviation Company Limited, es una de las compañías del Medio Oriente más antiguas y con mayor crecimiento hasta convertirse en un referente internacional y la aerolínea de los Emiratos Árabes Unidos, Qatar, el Sultanato de Omán y el Reino de Bahrain. Sus primeros vuelos comenzaron por la zona del Golfo Pérsico, hasta que al año siguiente BOAC (que más tarde integraría lo que es hoy British Airways) se convirtiera en accionista y comprara aviones de mayor tamaño y prestaciones, permitiéndole extender sus operaciones comerciales dentro de la región, además de realizar trabajos aéreos para la industria petrolera. A fines de 1973 comenzaron las negociaciones para adquirir la participación privada, lo que se concretó el 1 de abril de 1974, cuando los Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Omán y Bahrain quedaron como únicos propietarios.
Prácticamente sin competencia alguna, a excepción de Iran Air, Iraqui Airways y Saudia, Gulf Air desarrolló una extensa red que unía todo el Medio Oriente con el Sudeste Asiático, el subcontinente de India y Europa, con un servicio de alta calidad denominado “Golden Falcon”. Para 1980 ya se jactaba de transportar más de 2.000.000 millones de pasajeros anuales, emplear sobre 4.000 trabajadores, además de participar en negocios de infraestructura hotelera, aeropuertos, vuelos chárter y el negocio de los helicópteros. Su activa participación en el mercado aéreo la llevó a unirse a la IATA además de otras importantes membresías, siendo además la primera aerolínea internacional en aterrizar en Riyadh.
Durante los años ’90 y la década de 2000, Gulf Air continuó creciendo sin inconvenientes, con menos competidores tras la salida de Iraqui Airways y los continuos bloqueos a la aviación iraní. Su operación, ahora con una flota más moderna compuesta por Airbus A340-300, A320, Boeing 767-300ER y posteriormente A330-200s, continuó desarrollándose desde sus distintas bases en Bahrain, Abu Dhabi, Muscat y Doha. Como aerolínea nacional, auspició distintos eventos que la llevaron a tener un mayor protagonismo mediático. En 2004, la empresa tuvo un récord de 7,5 millones de pasajeros transportados.
Pero su edad dorada comenzó a opacarse. Los cambios en el sistema internacional, las guerras y alza considerable del precio del petróleo afectaron sus finanzas. A esto se sumó la decisión de los Emiratos Árabes Unidos y Omán de abandonar la sociedad para apoyar a sus propias aerolíneas. Esto obligó a diseñar un nuevo plan de negocios y la red de rutas, las cuales pasaron a concentrarse en Bahrain como hub de la compañía.
Sin embargo, la concentración de las operaciones dio un escaso resultado. El crecimiento de Emirates, Etihad y Qatar Airways con una amplia red internacional entre Oriente y Occidente y un producto ampliamente superior en todo sentido, le quitaron parte considerable del tráfico internacional, situación que se agravó aún más cuando nuevos competidores desde India como Jet Airways. Paralelamente el elevado precio del petróleo continuó afectando las finanzas, escenario que se agravó en 2010, con la suspensión obligada de varios servicios por la revolución popular que afectó al reino durante la Primavera Árabe.
Para enfrentar las pérdidas, a principios de año, Bahrain trató de aumentar la ayuda monetaria a la compañía por US$ 1,76 mil millones, lo que fue rechazado por la Shura por considerarla “excesiva”, obligando a reducir el monto a US$ 490 millones. Junto a lo anterior, la aerolínea ha anunciado la reducción de su malla internacional de 49 a sólo 31 destinos y una reducción de la flota de 39 a 20 aviones, además de cancelar el pedido por 20 A330-200, dejando sólo ocho A320 y 16 A320neos, más los 16 B787s que mantiene encargados (anteriormente había cancelado ocho B787s).
Con una operación concentrada en torno a la flota A320, Gulf Air proyecta incrementar la rentabilidad y los factores de ocupación de sus aviones, atendiendo las rutas de más alto yield, especialmente en Medio Oriente. En Europa ha cancelado servicios a Atenas, Ginebra, Milán, Larnaca y espera continuar reduciendo los vuelos a Copenhagen, Frankfurt, Estambul y Roma, dejando sólo como destinos Londres-Heathrow y París (CDG). En Asia, eliminó vuelos a Kuala Lumpur, manteniendo frecuencias a Bangkok y Manila.
Desde 2007, la compañía ha perdido aproximadamente US$ 2 mil millones y se espera que las pérdidas sean más fuertes durante este año.
SAS: la trinacional escandinava amenazada
Creada el 1 de agosto de 1946 por la unión de la Det Danske Luftfartselsjab (DDL), Det Norske Luftfartseiskap (DNL) y AB Aerotransport (ABA), SAS se convirtió en la aerolínea nacional de Dinamarca, Noruega y Suecia. Desde su creación, ha sido la aerolínea líder en la región escandinava, gracias a la ausencia de competidores directos a excepción de pequeños operadores regionales. Sólo Finnair por el Este, representaba su principal competidora.
Con una posición privilegiada en el mercado, a lo largo de su historia pudo extender sus rutas por casi todo el mundo que incluían destinos tan lejanos de la península escandinava como México, Sudeste asiático, Argentina y Chile. Sin embargo, a partir de la década de los ’80 comenzó un proceso de concentración, enfocándose en rutas europeas y como puente entre Norteamérica y el Lejano Oriente, aprovechando la ventaja geográfica en el planeta, que permitía volar más cerca del polo.
Para asegurar su posición en el mercado, SAS adquirió gradualmente a aerolíneas locales como Braathens y Winderoe en Noruega, Lyneflyg y Skyways Express en Suecia y Cimber Air en Dinamarca, las cuales fueron integrándose dentro de su marca. También participo en compañías extranjeras como BMI British Midland y Spanair, procesos que le significaron enormes cantidades de dinero. Actualmente, sólo Windroe se mantiene en operación, el resto ya forman parte de la inmensa lista de compañías en bancarrota, salvo Braathens que se fusionó con SAS en 2004 para crear SAS Braathens.
En los últimos 10 años, la compañía escandinava ha registrado pérdidas consecutivas en sus operaciones, las cuales se han visto afectada por el surgimiento de las compañías de bajo coste, en especial Norwegian Air Shuttle. La situación económica europea no ha favorecido las perspectivas sino por el contrario, la compañía se ha visto presionada a disminuir sus tarifas para asegurar la ocupación de sus vuelos.
La situación llegó tal nivel, que a mediados de noviembre la compañía anunció que se encontraba al borde de la quiebra. Para revertir la situación, SAS ha diseñado un plan de recuperación denominado 4 Excellence NG que busca conseguir una reducción importante de costos y reunir las condiciones para obtener ayudas bancarias y de bancos por 3.500 mil millones de coronas (US$ 515 millones).
Para evitar la quiebra, los ocho sindicatos han aprobado el plan que permite la reducción de salarios, más horas de trabajo y renuncia a las pensiones. Paralelamente, la compañía contempla ingresar cerca de 3.500 millones de coronas con las ventas de Winderoe y de su filial de handling, cuyos servicios pasarán a ser tercerizados.
En temas operacionales, la compañía contempla la inauguración de nuevos 45 nuevas rutas en 2013 desde Dinamarca, Noruega y Suecia, además de una mayor concentración de vuelos en estos últimos países que le son más favorables. Consciente de la realidad, la aerolínea especializará parte considerable de sus servicios en los viajes de placer, volando a destinos vacacionales dentro de Europa y Cercano Oriente. Mientras tanto, los vuelos de larga distancia continúan siendo un desafío para la compañía.
Al cierre del tercer trimestre 2012, SAS ha reportado un alza de 4,2% en el tráfico de pasajeros pero una disminución en los ingresos netos de 392 millones a sólo 25 millones de coronas.
A pesar de estar separadas por miles de kilómetros y ubicadas en ambientes completamente distintos, Gulf Air poseen por estos días algo en común. Ambas son emblemáticas compañías trasnacionales que hoy enfrentan una severa crisis financiera que las mantiene al límite, producto de varios años en números rojos y por el surgimiento de competidores de alto nivel, los que con un nuevo producto y enfoque han ido opacando sus operaciones. Hoy, ambas aerolíneas se enfrentan están bajo planes de reestructuración a través de los cuales pretenden revertir los resultados, recuperar la rentabilidad y su lugar en el cada vez más cambiante mundo de las líneas aéreas.
Gulf Air: el halcón volando bajo
Fundada por E. Bosworth el 24 de marzo de 1950 bajo el nombre de Gulf Aviation Company Limited, es una de las compañías del Medio Oriente más antiguas y con mayor crecimiento hasta convertirse en un referente internacional y la aerolínea de los Emiratos Árabes Unidos, Qatar, el Sultanato de Omán y el Reino de Bahrain. Sus primeros vuelos comenzaron por la zona del Golfo Pérsico, hasta que al año siguiente BOAC (que más tarde integraría lo que es hoy British Airways) se convirtiera en accionista y comprara aviones de mayor tamaño y prestaciones, permitiéndole extender sus operaciones comerciales dentro de la región, además de realizar trabajos aéreos para la industria petrolera. A fines de 1973 comenzaron las negociaciones para adquirir la participación privada, lo que se concretó el 1 de abril de 1974, cuando los Emiratos Árabes Unidos, Qatar, Omán y Bahrain quedaron como únicos propietarios.
Prácticamente sin competencia alguna, a excepción de Iran Air, Iraqui Airways y Saudia, Gulf Air desarrolló una extensa red que unía todo el Medio Oriente con el Sudeste Asiático, el subcontinente de India y Europa, con un servicio de alta calidad denominado “Golden Falcon”. Para 1980 ya se jactaba de transportar más de 2.000.000 millones de pasajeros anuales, emplear sobre 4.000 trabajadores, además de participar en negocios de infraestructura hotelera, aeropuertos, vuelos chárter y el negocio de los helicópteros. Su activa participación en el mercado aéreo la llevó a unirse a la IATA además de otras importantes membresías, siendo además la primera aerolínea internacional en aterrizar en Riyadh.
Durante los años ’90 y la década de 2000, Gulf Air continuó creciendo sin inconvenientes, con menos competidores tras la salida de Iraqui Airways y los continuos bloqueos a la aviación iraní. Su operación, ahora con una flota más moderna compuesta por Airbus A340-300, A320, Boeing 767-300ER y posteriormente A330-200s, continuó desarrollándose desde sus distintas bases en Bahrain, Abu Dhabi, Muscat y Doha. Como aerolínea nacional, auspició distintos eventos que la llevaron a tener un mayor protagonismo mediático. En 2004, la empresa tuvo un récord de 7,5 millones de pasajeros transportados.
Pero su edad dorada comenzó a opacarse. Los cambios en el sistema internacional, las guerras y alza considerable del precio del petróleo afectaron sus finanzas. A esto se sumó la decisión de los Emiratos Árabes Unidos y Omán de abandonar la sociedad para apoyar a sus propias aerolíneas. Esto obligó a diseñar un nuevo plan de negocios y la red de rutas, las cuales pasaron a concentrarse en Bahrain como hub de la compañía.
Luego de ser un emblema en la región, Gulf Air se encuentra inmersa en una fuerte crisis financiera. En el corto plazo, realizara un recorte importante de su capacidad. Foto: Wikipedia
Sin embargo, la concentración de las operaciones dio un escaso resultado. El crecimiento de Emirates, Etihad y Qatar Airways con una amplia red internacional entre Oriente y Occidente y un producto ampliamente superior en todo sentido, le quitaron parte considerable del tráfico internacional, situación que se agravó aún más cuando nuevos competidores desde India como Jet Airways. Paralelamente el elevado precio del petróleo continuó afectando las finanzas, escenario que se agravó en 2010, con la suspensión obligada de varios servicios por la revolución popular que afectó al reino durante la Primavera Árabe.
Para enfrentar las pérdidas, a principios de año, Bahrain trató de aumentar la ayuda monetaria a la compañía por US$ 1,76 mil millones, lo que fue rechazado por la Shura por considerarla “excesiva”, obligando a reducir el monto a US$ 490 millones. Junto a lo anterior, la aerolínea ha anunciado la reducción de su malla internacional de 49 a sólo 31 destinos y una reducción de la flota de 39 a 20 aviones, además de cancelar el pedido por 20 A330-200, dejando sólo ocho A320 y 16 A320neos, más los 16 B787s que mantiene encargados (anteriormente había cancelado ocho B787s).
Con una operación concentrada en torno a la flota A320, Gulf Air proyecta incrementar la rentabilidad y los factores de ocupación de sus aviones, atendiendo las rutas de más alto yield, especialmente en Medio Oriente. En Europa ha cancelado servicios a Atenas, Ginebra, Milán, Larnaca y espera continuar reduciendo los vuelos a Copenhagen, Frankfurt, Estambul y Roma, dejando sólo como destinos Londres-Heathrow y París (CDG). En Asia, eliminó vuelos a Kuala Lumpur, manteniendo frecuencias a Bangkok y Manila.
Desde 2007, la compañía ha perdido aproximadamente US$ 2 mil millones y se espera que las pérdidas sean más fuertes durante este año.
SAS: la trinacional escandinava amenazada
Creada el 1 de agosto de 1946 por la unión de la Det Danske Luftfartselsjab (DDL), Det Norske Luftfartseiskap (DNL) y AB Aerotransport (ABA), SAS se convirtió en la aerolínea nacional de Dinamarca, Noruega y Suecia. Desde su creación, ha sido la aerolínea líder en la región escandinava, gracias a la ausencia de competidores directos a excepción de pequeños operadores regionales. Sólo Finnair por el Este, representaba su principal competidora.
Con una posición privilegiada en el mercado, a lo largo de su historia pudo extender sus rutas por casi todo el mundo que incluían destinos tan lejanos de la península escandinava como México, Sudeste asiático, Argentina y Chile. Sin embargo, a partir de la década de los ’80 comenzó un proceso de concentración, enfocándose en rutas europeas y como puente entre Norteamérica y el Lejano Oriente, aprovechando la ventaja geográfica en el planeta, que permitía volar más cerca del polo.
SAS se enfocará en los mercados "leisure", recortará salarios y eliminará las pensiones para evitar la quiebra. Foto: Alejandro Ruiz
Para asegurar su posición en el mercado, SAS adquirió gradualmente a aerolíneas locales como Braathens y Winderoe en Noruega, Lyneflyg y Skyways Express en Suecia y Cimber Air en Dinamarca, las cuales fueron integrándose dentro de su marca. También participo en compañías extranjeras como BMI British Midland y Spanair, procesos que le significaron enormes cantidades de dinero. Actualmente, sólo Windroe se mantiene en operación, el resto ya forman parte de la inmensa lista de compañías en bancarrota, salvo Braathens que se fusionó con SAS en 2004 para crear SAS Braathens.
En los últimos 10 años, la compañía escandinava ha registrado pérdidas consecutivas en sus operaciones, las cuales se han visto afectada por el surgimiento de las compañías de bajo coste, en especial Norwegian Air Shuttle. La situación económica europea no ha favorecido las perspectivas sino por el contrario, la compañía se ha visto presionada a disminuir sus tarifas para asegurar la ocupación de sus vuelos.
La situación llegó tal nivel, que a mediados de noviembre la compañía anunció que se encontraba al borde de la quiebra. Para revertir la situación, SAS ha diseñado un plan de recuperación denominado 4 Excellence NG que busca conseguir una reducción importante de costos y reunir las condiciones para obtener ayudas bancarias y de bancos por 3.500 mil millones de coronas (US$ 515 millones).
Para evitar la quiebra, los ocho sindicatos han aprobado el plan que permite la reducción de salarios, más horas de trabajo y renuncia a las pensiones. Paralelamente, la compañía contempla ingresar cerca de 3.500 millones de coronas con las ventas de Winderoe y de su filial de handling, cuyos servicios pasarán a ser tercerizados.
En temas operacionales, la compañía contempla la inauguración de nuevos 45 nuevas rutas en 2013 desde Dinamarca, Noruega y Suecia, además de una mayor concentración de vuelos en estos últimos países que le son más favorables. Consciente de la realidad, la aerolínea especializará parte considerable de sus servicios en los viajes de placer, volando a destinos vacacionales dentro de Europa y Cercano Oriente. Mientras tanto, los vuelos de larga distancia continúan siendo un desafío para la compañía.
Al cierre del tercer trimestre 2012, SAS ha reportado un alza de 4,2% en el tráfico de pasajeros pero una disminución en los ingresos netos de 392 millones a sólo 25 millones de coronas.
3 comentarios:
la gran causa de las grandes aerolineas perdiendo mercados y bancarrotas es el Acto de la Deregulacion Aerea que se firmo en EUA en 1978, desde entonces aerolineas en EUA y en el mundo han estado de a poco perdiendo sus ingresos. Un gran ejemplo de esto es la quiebra de Pan Am.
Desde la firma del Acto de Deregulacion Aerea en 1978, una gran mayoria de aerolineas lideres en todo el mundo han comenzado a perder sus ingresos que seguian a grandes deudas, reducciones de su participacion en el mercado, reducciones de salarios y servicio y bancarrotas. Un gran ejemplo de esto es el quiebre de Pan Am en 1991.
Como olvidar tambien que SAS fue uno de los primeros propietarios de Lan Chile luego de la privatizacion hecha por Corfo...
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