Iberia y su transformación como línea aérea: “Hemos puesto el foco en el cliente para volver a la rentabilidad”

Por Ricardo J. Delpiano

Foto: Iberia 

Iberia en los cinco últimos años ha conseguido dar un vuelco de 180º a su gestión, siendo hoy una líneas aéreas que destaca por su rentabilidad, aporte al grupo al que pertenece y por una mejora significativa en la calidad de servicio que entrega a sus usuarios.

La transformación no ha sido fácil, especialmente en los primeros años cuando la situación de la compañía era compleja tanto en términos financieros como en las relaciones laborales, por ser una compañía desprestigiada y al borde de la quiebra.

Luis Gallego, actual CEO de Iberia, reconoce que la realidad de la compañía hace cinco años era muy difícil tanto por factores externos como por factores internos. A nivel externos, la aerolínea estaba enfrentada a una fuerte competencia tanto el propio segmento como del de bajo costo (LCC), un contexto macroeconómico adverso a nivel europeo y complicaciones legales.

La llegada de Ryanair e easyJet supusieron un incremento de la competencia en España y que en el caso de Iberia, afectaron los vuelos de corto y medio alcance que alimentaban las rutas intercontinentales de la compañía. Las LCC vuelan punto a punto y llegan a destinos vacacionales permitiendo al pasajero acceder de manera directa y a menor precio con producto más o menos similar. “Prácticamente perdíamos un millón de euros al día en el corto y medio radio”, comenta al referirse al impacto producido por estas compañías.

La crisis económica afectaba el hub de Madrid y toda la red intercontinental, mientras otras compañías que operan desde centros económicos más grandes como Londres, París o Ámsterdam crecían. Además, entre los factores externos, Gallego menciona la ausencia de ayudas estatales en España por lo que todo el proceso de transformación tenía que hacerse en forma solitaria. “No tenemos un Capítulo 11 de Ley de Quiebras como en los Estados Unidos”.

En temas internos, existía una complejidad corporativa con una estructura de costos ineficiente y una red de rutas y posicionamiento global completamente desajustados, además de la alta conflictividad entre los empleados.

En los dos últimos años, Iberia se ha reestructurado completamente. Para hacerlo, se puso su objetivo en dos aspectos claves: el foco en el cliente y la decisión de ser rentable, ambos fundamentales para mantener un negocio sostenible en el tiempo. El “Plan de Futuro” –nombre dado a la estrategia para recuperar a la empresa- contaba con 32 iniciativas sobre cinco ejes fundamentales: mejorar la posición competitiva, incrementar los ingresos, simplificar y flexibilizar los procesos, asegurar la rentabilidad de los negocios de mantenimiento y handling, y cambiar la cultura de la empresa.

Iberia se ha renovado por dentro y por fuera. Se ha trasladado a una nueva sede donde se han establecido nuevas formas de trabajar, mayor eficiencia en los procesos y la operación diaria. El máximo ejecutivo de la firma española señala que antes los empleados no se conocían y no sabían que hacían sus compañeros, hoy en cambio, intercambian opiniones, experiencias en un mejor ambiente laboral lo que permite saber lo que se está haciendo y cómo se puede mejorar cada día, teniendo como foco central la calidad del servicio al cliente. En un mundo lleno de transformaciones, Luis Gallego reconoce que “el cambio de las relaciones y en la forma de trabajar son claves para mejorar la productividad”.

Como resultado de las iniciativas implantadas ya de su Plan de Futuro, Iberia volvió a los beneficios en 2014 después de seis años de pérdidas, y en 2015 ha registrado unos beneficios operativos de 247 millones de euros, lo que supone un 394% más que en 2014. El año pasado, la aerolínea ha crecido por encima del 10%, ha reiniciado rutas que había suspendido durante su reestructuración como San Juan de Puerto Rico y Johannesburgo, además de aumentar frecuencias a La Habana, sumar Cali y Medellín como destinos y abrirse a nuevos mercados como el asiático, en donde recientemente ha anunciado rutas a Tokio (NRT) y Shanghái (PVG).

Como parte de su compromiso con el cliente, Iberia se ha embarcado en un proceso de renovación de flota y sus interiores, como por ejemplo el retrofit de las cabinas de los A340-600 para equiparlas con el nuevo producto al de los nuevos A330 y homologar al servicio intercontinental. También se ha invertido en la atención tanto en los aeropuertos como en los aviones, buscando dejar atrás los comentarios deficientes que caracterizaban a la línea aérea.

Uno de los aspectos donde también se ha puesto el mayor énfasis es en la puntualidad, como parte de una mejora operacional constante. En 2011, Iberia tenía una puntualidad del 62% la que ha ido mejorando significativamente con el transcurso de los años. En 2012 se le elevó a 74%, en 2013 a 87%, en 2014 a 90% y en 2015, a 88% siendo la segunda aerolínea en el mundo y la primera en Europa en tener los vuelos a tiempo.

Para el CEO de Iberia, la puntualidad es fundamental porque es uno de los ítems que más valoran los pasajeros. Según su experiencia en la compañía, los vuelos a tiempo se consiguen con gestión en las escalas (cada aeropuerto) y con el trabajo diario con los empleados, haciendo referencia al cambio de relaciones laborales al interior. “Una buena puntualidad se logra porque los empleados están comprometidos con el proyecto de la línea aérea”, dice.

La vocación de Iberia es convertirse en una compañía más global y unir Latinoamérica no solo con Europa, sino también con Asia. Gallego indica que en ese rol no se trata de volar a todas partes, sino cooperar dentro del IAG, grupo al que pertenece aportando su posicionamiento estratégico sinergias de costos, ingresos y operaciones con el resto de las aerolíneas y ahora, una fortaleza financiera.

IAG Group es una respuesta natural a la tendencia de consolidación de la industria y dentro, cada aerolínea miembro posee un rol definido. Así British Airways se encarga de cubrir principalmente el mercado trasatlántico y asiático, Iberia lo hace con las rutas en el Atlántico Sur y la conectividad Europa – Latinoamérica, Vueling en el segmento de bajo costo dentro de Europa y mercados vacacionales, y Aer Lingus reforzando desde Irlanda, las rutas hacia Norteamérica para un segmento de la demanda más sensible.

Foto: Iberia 

Como reflejo del gran cambio que Iberia ha experimentado en los dos últimos años, la aerolínea también ha presentado su nueva imagen. Una marca que rescata la tradición de la compañía (como por ejemplo, la imagen de la corona española), que se identifica claramente con España y, al mismo tiempo, reúne valores de modernidad, empuje y afinidad. El uso del “Hola” en sus campañas e imagen es una muestra de esa intención.

Además es una marca independiente, ya que por la tradición que posee la compañía era imposible fusionarla con otras marcas de igual nombre como por ejemplo British Airways. En ese contexto, si bien las empresas forman parte de una compañía mantienen una identidad independiente que rescata lo nacional, lo mejor de cada país-aerolínea, pero poseen una fuerza mayor como grupo aeronáutico mundial.

Como resultado de las transformaciones, Iberia está cambiando paulatinamente la percepción de sus clientes. En 2015, el índice de recomendación de sus clientes mejoró 18 puntos en clase Business y 38 puntos en clase Turista, gracias a la puntualidad pero también a la implantación de sus nuevos asientos y un nuevo servicio en los vuelos transoceánicos, que ya se han introducido en el 100% de los vuelos entre Madrid – Santiago. “Estamos presentando nuestra nueva imagen de marca y con mejoras muy significativas en nuestro producto que esperamos sean percibidas positivamente por nuestros clientes chilenos”, dice Gallego.