Por Ricardo J. Delpiano
Hace un año atrás, un 22 de junio de 2012, LAN Airlines y TAM Airlines, dos de las principales aerolíneas de América Latina, concretaban con un 95,9% el intercambio de acciones, proceso con el cual se daba origen a la creación de LATAM Airlines. El naciente grupo aeronáutico se convertía en el mayor de la región y en uno de los principales del mundo, con una red de rutas compuesta por 150 destinos en 22 países en sus servicios de pasajeros y 169 ciudades en 27 países para la red de carga.
Luego de culminar con éxito todas las etapas previas, incluyendo parte de las legales -que durante el camino encontró algunos retrasos en Chile-, la fusión LAN-TAM se convertía en una realidad con altas expectativas en todo nivel (pasajeros, inversionistas, industria aérea y la propia compañía).
La fusión LAN-TAM cumplió su primer año de vida en medio de turbulencias e importantes desafíos a corto plazo. Foto: Alejandro Ruiz
Hasta ese entonces, LAN sólo había cosechado éxitos y había avanzado en su expansión sudamericana en forma gradual, de país en país, lo que le permitía asegurar y consolidar cada nueva filial que creaba. Sin ausencia de una gran competencia –considerando el escenario imperante en cada país cuando la aerolínea ingresaba- la tarea fue más o menos sencilla.
Ahora, LAN se encuentra ingresando a dos de los mayores mercados de la región en forma simultánea, con compañías ya establecidas, enfrentando a grandes rivales (a nivel nacional e internacional) y una mayor competencia, en un momento en que América Latina es un polo de atracción para las aerolíneas. Todo esto genera importante desafíos y ponen el camino cuesta arriba.
La situación financiera y la sobrevaloración de TAM, sumado a la depreciación del Real, la desaceleración de la economía de Brasil y la crisis en Europa, son algunos factores que explican los momentos por los cuales el mayor holding aeronáutico de la región atraviesa en su primer año, especialmente en lo relacionado con la caída experimentada en las utilidades. En términos de beneficios por ejemplo, esto ha significado que LATAM Airlines se ubique por detrás de sus rivales regionales COPA Airlines o Avianca Holdings S.A.
Según datos de Bloomberg, COPA Airlines obtuvo US$ 113,8 millones, Avianca US$ 75,3 millones y LATAM Airlines US$ 42,7 millones. A nivel mundial, LATAM Airlines está en el décimo lugar entre las 10 mayores compañías de capitalización bursátil y novena en términos de utilidades.
Atender la situación de TAM y reorganizar su estructura como compañía constituye una de las tareas principales a las cuales está enfocada la empresa. En ese sentido, se puede mencionar el ajuste de la compañía al nuevo entorno del mercado, manifestado principalmente en la contracción de a oferta, elevar los factores de ocupación y mayores ganancias por pasajeros. Paralelamente se avanza en la homologación de redes, productos y servicios, proceso que tomará tiempo, ya que parte de la transición pasará por la modificación o adecuación de la cultura corporativa de la aerolínea brasilera, tarea que no es sencilla.
El objetivo a perseguir es que en el mediano plazo TAM se convierta en una “aerolínea LAN” y pueda atender desde el hub de Sao Paulo todas o la mayor parte de las conexiones desde/hacia Sudamérica al interior de Brasil y a Europa, además de atender el tráfico propio de Brasil a Norteamérica. De esta forma, TAM como “aerolínea LAN” podrá cumplir su rol dentro de la fusión, atender todo lo que corresponde a Brasil y hacia el Este de Latinoamérica.
Pero todo en este primer año no han sido sólo dificultades. Durante estos meses, el holding ha avanzado en la incorporación de la venta cruzada entre LAN y TAM, acuerdos de códigos compartidos entre ambas compañías, aumento de frecuencias entre los distintos hubs, elevación del factor de ocupación de los vuelos en Brasil, inclusión del negocio de carga-pasajeros en TAM, entre otros.
Enrique Cueto, CEO de LATAM Airlines Group, en entrevista con revista Capital, señaló la semana pasada las tres prioridades para la compañía en el corto plazo: avanzar en la incorporación de nuevos aviones para aumentar la eficiencia operativa (especialmente cumplir la meta de 20% de reducción del consumo de combustible), recuperar el investment grade que LAN poseía antes de la fusión y poseer un alto nivel de caja.
Una vez conseguidos estos, además de la homologación entre ambas aerolíneas, el holding podrá avanzar en su nuevo objetivo: alcanzar la marca única en un plazo máximo de cinco años.
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